WORUM ES IN DIESER EPISODE GEHT …

In unserem heutigen Beitrag spricht Torsten darüber, wie man ein Projekt klassifiziert.
Hier unterscheiden wir zwischen zwei Klassen von Projekten. Die ganz normalen Projekte, die über eine Initiierungsphase laufen und dann geplant, durchgeführt und zum Abschluss gebracht werden und die sogenannten Leuchtturmprojekte.

Du erfährst wonach wir „normale“ Projekte von Leuchtturmprojekten unterscheiden, anhand welcher Kriterien sie sich klassifizieren lassen und welche Rolle Größe, Dauer, Aufwand, Nutzen und das Risiko des Scheiterns eines Projektes dabei spielen.

Torsten gibt Dir 5 Parameter an die Hand, damit Du Leuchtturmprojekte von normalen unterscheiden kannst und die es ermöglichen, einzuschätzen, ob ein Projekt eine Visibilität und eine gewisse Aufmerksamkeit bekommen soll oder eben nicht.

 

 

Aktuell bin ich in einer Kundensituation im Süden Deutschlands und führe dort gerade Projektmanagement ein, beziehungsweise professionalisiere das Projektmanagement.

Mein Ziel in diesen Beratungsrollen ist ja immer die Organisation und die Menschen in dieser Organisation, im Kontext des Projektmanagements auf das nächste Level zu heben, beziehungsweise einen kleinen Mikroschritt nach vorne zu bringen und somit Projektmanagement auf eine neue Ebene zu führen.

Die Frage die sich hier im aktuellen Kontext stellt, ist die, wie neue Projekte klassifiziert werden beziehungsweise wie sichtbar ein Projekt sein darf und sein muss – sprich wieviel Sichtbarkeit bekommt es und somit auch wie man neudeutsch sagen würde, wie viel Management Attention braucht es, nah dran zu sein, an diesem Projekt.

Und in dieser Organisation gibt es sowohl agile Herangehensweisen, aber natürlich auch noch den klassischen Projektmanagementkontext. Im klassischen Bereich haben wir hier einen sogenannten Bedarfsprozess eingeführt und dieser Endbedarfsprozess ermöglicht es, dass Projekte bewusst entschieden werden und Projekte auch bewusst aufgrund unterschiedlichster Parameter gestartet werden.

Zwei Klassen: ‚Normale‘ Projekte und Leuchtturmprojekte

Hier unterscheiden wir zwischen zwei Klassen von Projekten. Wir haben hier die ganz normalen Projekte, die über eine Initiierungsphase laufen und dann geplant und durchgeführt werden und zum Abschluss gebracht werden und dann gibt es sogenannte Leuchtturmprojekte.

Leuchtturmprojekte sind Projekte, die eine gewisse Visibilität und wie schon gesagt, Management Attention erfahren und auch erfahren müssen. Dazu sind wir anfangs initial ein relativ umfangreiches Projektregister durchgegangen, was schon bestand, als ich an Bord gekommen bin, und haben Projekte gestrichen. Wir haben Projekte angehalten, wir haben Projekte einfach mal fertig gemacht und da den Fokus drauf gesetzt und dann die verbleibenden unterteilt, in diese zwei Kategorien: ganz normale Projekte und Leuchtturmprojekte.

Aus einem Projektregister von ungefähr 50 Projekten entstanden sieben sogenannte Leuchtturmprojekte, die einfach heraus geragt und geleuchtet haben. Jetzt sind wir an der Zeit, über diesen Bedarfsprozess neue Projekte zu starten und durch diesen bewussten Entscheidungsprozess zu führen.

Jetzt stellt sich die Frage, wonach unterscheiden wir „normale“ Projekte von Leuchtturmprojekten?

In der Vergangenheit, als wir das Projektregister durchschaut haben, war das eine relativ subjektive Einschätzung. Da gab es Projekte, die sehr wichtig sind für das Unternehmen und auch einen gewissen Fokus bekommen sollen, dann gab es Projekte, die einer gewissen Komplexität gefolgt sind und auch relativ umfangreich waren und auch da haben wir diesen Leuchtturmstern drauf geklebt. Und dann gab es Projekte, die schon fast am Ende waren, aber an denen wir sehr gut Gremienformate, Stati und auch in welcher Form wir dieser Sichtbarkeit genüge tun, ausprobieren konnten. Somit war es für uns relativ einfach, diese sieben Projekte als solche zu klassifizieren.

Jetzt bei neuen Projekten ist das ein bisschen schwieriger. Und da haben wir uns jetzt doch die Frage gestellt, anhand welcher Kriterien lässt sich denn ein Leuchtturmprojekt von einem normalen Projekt unterscheiden?

Größe eines Projektes

Für die, die Projekte an solch einer Stelle schon mal begleitet haben, wissen, dass es da so die klassische Herangehensweise gibt. Es gibt die Größe eines Projektes, ob das jetzt die Anzahl der Mitarbeiter ist, die hier involviert sind und möglicherweise auch Anzahl von Arbeitsergebnissen, die einen Einfluss darauf haben, ob ein Projekt vielleicht wichtiger ist oder nicht und auch der Umfang von unterschiedlichen Arbeitsergebnissen natürlich auf diese Einschätzung mit eingezahlt haben und wie wir es klassischerweise kennen, natürlich auch das Budget, also sprich die Projektgröße anhand der Eurobeträge, die vielleicht in Beratungsleistung, in Mitarbeiter oder auch in Materialien, die außerhalb des Projektes zu beschaffen sind, dann mit einfließen.

Dauer eines Projektes

Die zweite klassische Weise ist die Dauer eines Projektes, also wie lange dauert es, ein Projekt zu liefern. Und wie wir jetzt an Berlin-Brandenburg sehen, auch das ist ein dehnbarer Begriff, auch hier können zeitliche Maßstäbe sich durchaus verändern. Zwei Monate bevor der Flughafen eröffnet werden soll, stellt man fest, nein, das wird nichts. Und mittlerweile sind es glaube ich sieben oder acht Jahre, die seitdem vergangen sind, als man den Eindruck hatte, es wäre gar nicht mehr so lange hin, bis zum sogenannten Go-live. Also die Dauer eines Projektes ist sicherlich ein Kriterium, anhand dessen man einen Leuchtturmcharakter klassischerweise feststellen kann.

Aufwand und Nutzen eines Projektes

Wie hoch ist der Nutzen für ein Unternehmen? Ob man es Deckungsbeitrag, Return on Investment benennt oder andere Maßstäbe oder Indikatoren hier angelegt sind, der Nutzen für ein Unternehmen ist doch relativ wichtig. Denn je mehr Nutzen ein Projekt für ein Unternehmen hat, desto schneller möchte man es vielleicht auch geliefert wissen. Und der zweite Parameter, der direkt mit solch einer Kategorisierung einhergeht, ist der Aufwand. Sprich welchen Aufwand habe ich? Ob das jetzt Manntage sind oder EuroInvest oder andere Parameter die hier auf den Aufwand einzahlen. Welchen Aufwand habe ich denn, um das Nutzenpotenzial an der Stelle zu heben? Das sind so diese klassischen Parameter, die glaube ich viele von euch kennen, die du auch vielleicht schon mal angewandt hast.

Wir haben uns dann im Kontext dieses Unternehmens zusammengesetzt und festgestellt, dass das alles Maßstäbe sind, die in dem jetzigen Bewusstseinslevel, in der jetzigen Reifegradstufe des Unternehmens, noch gar nicht messbar sind. Das sind also Faktoren, die natürlich auch analytisch herbeigeführt werden dürfen, die gemessen oder auch geplant werden dürfen. Wenn das aber nicht der Fall ist, dann kann ich auch mit diesen Parametern: Größe des Projektes, Dauer des Projektes, Aufwand oder Nutzen gar nicht agieren.

Jetzt wird vielleicht der eine oder andere von euch sagen, Mensch, was ist denn das für ein Projekt, was ist denn das für ein Unternehmen, wo du solche Kenngrößen nicht hast? Ich darf euch sagen, wenn ein Unternehmen im unteren Reifegrad zu finden ist, also im Reifegradmodell, ob jetzt von OPM3 oder anderen Reifegradmodellen im Kontext von Projektmanagement auf einer der untersten Stufen steht, dann ist das Bewusstsein und die Planbarkeit solcher Indikatoren in keiner Weise gegeben. Von daher haben wir diese Absprungbasis auch nicht beziehungsweise noch nicht in der Qualität, die sich für solch eine Einstufung herleiten lassen.

Dann haben wir uns überlegt, was könnten denn Indikatoren sein, die Relevanz haben und die einen Einfluss darauf haben, ob ein Projekt nun diesen Aufmerksamkeitsstatus und die Sichtbarkeit bekommt, die es auch nötig hat, um es ordnungsgemäß in Zeit, Qualität, in Budget und im Scope entsprechend ins Ziel zu bringen.

Parameter Nr. 1: Wie hoch ist das Risiko des Scheiterns dieses Projektes?

Der erste der bei uns dort obenauf lag: Wie hoch ist denn das Risiko des Scheiterns dieses Projektes? Wir setzten eine Skala von eins bis fünf an (1=geringes Risiko, 5=hohes Risiko oder sehr hohes Risiko). Das Risiko des Scheiterns kann in solchen Unternehmen unterschiedlicher Natur sein. Es kann sein, dass sich die Strategien ändern, es kann sein, dass sich Prioritäten ändern und auf einmal von links oder von rechts eine neue Initiative kommt. Und diese Initiative jetzt eine Priorität genießt, die ein anderes Projekt erst mal ins Risiko bringt und somit das Risiko des Scheiterns durchaus gegeben ist.

Beharrlichkeit der Organisation kann ein weiteres Risiko sein oder die Verfügbarkeit von Mitarbeitern, weil sie umpriorisiert werden, ein hohen Krankheitsstand oder auch eine hohe Fluktuation vorherrscht.

Beharrlichkeit der Organisation ist gar nicht zu unterschätzen, speziell in Veränderungsprojekten, also in Projekten, die in der Organisation eine Veränderung herbeiführen, die auch häufig dann im kulturellen Bereich zu finden ist eine Veränderung im Verhalten zur Folge haben soll oder zu Folge hat. So kann die Beharrlichkeit der Organisation ein Projekt ad absurdum führen, speziell dann, wenn in den letzten Monaten beziehungsweise vielen Jahren solche Veränderungen nicht herbeigeführt wurden.

So gibt es viele weitere Gründe, warum ein Projekt zum Scheitern nicht verurteilt ist, sondern ein hohes Risiko hat, zu einem bestimmten Zeitpunkt im Projektverlauf zu scheitern. Ob das am Anfang ist, wenn du es initiierst, ob es in der Mitte ist, nach dem du geplant hast, es lieferst oder ob es kurz vor Ende des Projektes ein Scheitern gibt.

Also Parameter Nummer eins, den wir uns auserkoren haben, war das Risiko des Scheiterns. Wie hoch ist es gefühlt, zwischen eins und fünf?

Parameter Nr. 2: Wie hoch ist das Maß der Unterstützung der Unternehmensstrategie?

Wie hoch und in welchem Maße unterstützt dieses Projekt die Strategie, beziehungsweise in welchen Maße unterstützt oder setzt es ein gewisses Gesetz, eine Regulatorik oder eine Bestimmung um? Auch hier wieder eine Skala von 1 bis 5.
Das gleiche gilt für die Regulatorik, DSGVO, also die Datenschutz-Grundverordnung war ja im letzten Jahr ein Gesetz, was viele Unternehmen umgetrieben hat und unterschiedlichste Projekte hier darauf eingezahlt haben und das Maß der Unterstützung für diese Regulatorik man auch hier sehr gut greifen kann.

Parameter Nr. 3: Wie abhängig ist das Projekt von anderen Projekten?

Inwiefern sind andere Projekte, nachfolgende Projekte, Initiativen, Aktivitäten, abhängig von dem Projektergebnis beziehungsweise sogar von dem Projekterfolg? Heißt konkret, wenn dieses Projekt nicht geliefert wird, welche anderen Projekte bleiben auf der Strecke beziehungsweise müssen warten, bis dieses andere Projekt geliefert wird? Auch hier beim Berlin-Brandenburg Flughafen sehen wir wieder die Abhängigkeit. Die Strecke der Deutschen Bahn, seit Jahren nicht genutzt, die Hotels die dort gebaut wurden, werden durch Personal betreut und gewartet, in allen Hotels läuft jeden Tag einer durch die Zimmer, macht die Fenster auf und wieder zu, dass es durchlüftet, lässt Wasser durch die Schläuche beziehungsweise durch die Leitung laufen, damit eben die Natur nicht überhand gewinnt beziehungsweise das Ganze nicht verrottet und das Projekt, sprich das Hotel nicht aufmachen kann, weil es halt noch keine Kunden dort gibt, weil der Berlin-Brandenburg Flughafen in dem Fall noch nicht geöffnet hat.

Das mag sicherlich in deinem Kontext auch dann der eine oder andere Fall sein. Was heißt es für andere Projekte, wenn dein Projekt nicht geliefert wird? Wie viele Abhängigkeiten gibt es, die von deinem Projekt abhängig sind und auf das Projektergebnis und den Projekterfolg warten?

Parameter Nr. 4: Wie hoch ist der Nutzen für das Unternehmen?

Jetzt bleiben noch zwei weitere Parameter die wir uns überlegt haben von den fünf, nämlich zum einen der Nutzen und zum anderen der Aufwand. Welche Nutzenkennzahlen sind für ein Unternehmen wichtig: Ist es Profit, ist es Umsatz, ist es Deckungsbeitrag, ist es Return of Investment?

Was auch immer den Nutzen hier in dem Fall messbar macht und auch vergleichbar macht, welchen Nutzen liefert dieses Projekt und wie hoch ist dieser Nutzen? Auch hier wieder eine Skala von 1 bis 5 – eins, geringer Nutzen und fünf, entsprechend hoher oder sehr hoher Nutzen.

Welchen Nutzen liefert das Projekt für das Unternehmen, anhand vielleicht auch noch tiefgehender Kennzahlen, die für das Unternehmen relevant und wichtig sind?

Parameter Nr. 5: Wie hoch ist der Aufwand für das Unternehmen?

Den Aufwand kann man dann hier auch explizit machen, durch Anzahl Mitarbeiter oder Mitarbeitertage die gebraucht werden, um dieses Projekt zu liefern. Aber durchaus auch in Euro, sprich, wie hoch ist das Invest und das Budget, welches genehmigt wurde beziehungsweise welches gebraucht wird, um dieses Projekt zum Erfolg zu führen und zu liefern?

Das waren die fünf Parameter die wir jetzt ansetzen, um aus einem Projekt zu validieren, ob es ein ganz normales Projekt ist oder ein Leuchtturmprojekt.

Jetzt fragt sich wahrscheinlich der eine oder der andere, was macht denn ein Leuchtturmprojekt anders als ein Projekt?

Das ist eine sehr gute Frage. Und in diesem Fall haben wir unterschiedlichste Herangehensweisen für beide Projekttypen. Bei einem Leuchtturmprojekt haben wir zusätzliche Gremien installiert oder etabliert.

Es gibt einen übergreifenden Lenkungsausschuss, der aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammengesetzt ist, in dem man entsprechend berichtet beziehungsweise in dem das Projekt seinen aktuellen Stand oder Status berichtet.

Für ein normales Projekt existieren diese zwei Gremienstrukturen nicht und somit auch die damit verbundenen Statusreports oder Dokumentationen, die erforderlich sind. Weiterhin hat ein Leuchtturmprojekt auch eine andere Berichts-/ Dokumentationspflicht, die es vom Aufwand und auch von der Intensität und Transparenz noch mal deutlich von einem normalen Projekt unterscheidet.

Und damit dieser Aufwand gerechtfertigt ist und eine Rechtfertigung bekommt, ist es wichtig, nicht nur Leuchtturmprojekte zu haben, sondern eine bewusste Entscheidung; die gestützt ist, durch diese fünf Parameter und eine entsprechende subjektiv oder auch teilweise objektiv gestützte Einschätzung, dieses zu untermauern und diese Entscheidung noch bewusster zu manifestieren.

Was ist denn jetzt mit diesem Bewertungssystem eins bis fünf?

Hier darf ich sagen, dass wir das noch nicht genau wissen, denn die minimale Punktezahl die hier vergebbar ist, ist 5. Also wenn ich fünfmal die 1 gebe, sprich wenn ich das Projekt einschätze, dass es ein geringes Risiko hat, zu scheitern, dann gebe ich da eine 1. Wenn es die Strategie nur in einem geringen Maße unterstützt, auch da vielleicht eine 1. Abhängigkeiten von anderen Projekten zu diesem Projektergebnis und Erfolg, auch nur eine 1. Der Nutzen ist vielleicht gering, aber auch der Aufwand ist gering.

Jetzt mag sich der eine oder andere fragen, warum wird dieses Projekt überhaupt initiiert?

Das ist eine Frage, die wir in einem anderen Podcast noch mal tiefer gehend beleuchten werden, aber ich darf sagen, es gibt auch hierfür Gründe, solche Projekte zu initiieren und solche Projekte durchzuführen, die dann halt mit einer Wertung von fünf Punkten hier raus laufen.

Und dann gibt es die Projekte, die ein hohes Risikopotenzial haben, zu scheitern. Die die Strategie aber maßgeblich unterstützen und strategisch wichtig sind, so dass vielleicht andere Projekte und Initiativen auf das Projektergebnis und den Projekterfolg warten, die einen hohen Nutzen haben, für das Unternehmen und möglicherweise auch einen hohen Aufwand. Und die laufen hier mit 25 Punkten aus der Bewertung raus und haben sich damit durch 25 von 25 Projekten, sicherlich sehr deutlich für einen Leuchtturmprojekt und für diese Einstufung klassifiziert.

Wo zieht man die Linie? Ist die Linie bei 20, bei 18, bei 15?

Wir haben uns entschieden aktuell keine Linie zu ziehen, weil uns auch noch die Erfahrungswerte fehlen, sondern es wird auch hier eine subjektive Einschätzung sein. Ein Projekt, was sieben, acht Punkte hat, wird es möglicherweise nicht zu einem Leuchtturmprojekt schaffen. Bei zehn oder elf darf man sich schon mal fragen, nämlich speziell dann, wenn die Einschätzung in einem ganz bestimmten Bereich auf fünf beispielsweise einzahlt oder durch fünf getrieben wird. Wenn die strategische Unterstützung vielleicht eine drei oder eine vier ist und das Risiko des Scheiterns auch eine entsprechend hohe Zahl, also zusammen vielleicht acht, die Abhängigkeiten vielleicht mit eins bewertet wird, der Nutzen mit zwei und der Aufwand mit eins, hast du vielleicht wenn ich es richtig zusammen rechne, irgendwo zwischen 13 und 14 Punkten. Hier wirst Du speziell durch die ersten beiden vielleicht schon sagen, so, das qualifiziert dieses Projekt schon zu einem Leuchtturmprojekt.

Und vielleicht sagt der eine oder andere, Mensch, da gehört noch eine Gewichtung rein, also ein Risiko des Scheiterns hat vielleicht 30 oder 40 Prozent Gewichtung, wohingegen vielleicht Nutzen und Aufwand nur jeweils mit 10 Prozent gewichtet wird. Auch das ist alles möglich und macht auch alles Sinn.

Wir wollen es aber hier auch nicht überkomplizieren, sondern erst mal ein einfaches Mittel auf diesem Reifegrad, in dem sich dieses aktuelle Unternehmen befindet, erst mal eine erste Einschätzung ermöglichen und diese möglichst einfach halten. Von daher haben wir es auch hier erst mal einfach gehalten und werden dann mit bewussten Entscheidungen dazu führen, ob ein sich ein Projekt nun qualifiziert für ein Leuchtturm Projekt oder nicht.

Mit diesen fünf Parametern haben wir zumindest schon mal eine erste Einschätzungsmöglichkeit und eine erste Herangehensweise institutionalisiert, die es einfacher macht, diese Einschätzung auch bewusst herzuleiten.

Zusammenfassung:

Fünf Kriterien, die es durchaus ermöglichen, einzuschätzen, ob ein Projekt eine Visibilität und eine gewisse Aufmerksamkeit bekommen soll oder eben nicht.

1. das Risiko des Scheiterns

2. die Unterstützung der Strategie und entsprechender regulatorische Anforderungen, Gesetze oder auch regulatorische Herangehensweisen

3. Abhängigkeiten von anderen Projekten zu diesem Projektergebnis und Erfolg

4. der Nutzen, den dieses Projekt für ein Unternehmen erbringt, leistet oder herleitet

5. der Aufwand, der notwendig ist, um dieses Projekt zum Ergebnis und zum Ziel zu führen

Ich hoffe, dass dieser Podcast dir den einen oder anderen Impuls gegeben hat, für deine Projekte oder für dein Projekt, um damit eine gewisse Einschätzung herzuleiten, ob ein Projekt sichtbar sein soll, ob es leuchten soll oder ob es doch mehr oder weniger unter dem Radar fliegen kann, weil diese Parameter das so abgeleitet oder dir hergeleitet haben.

Welches Projekt kannst du mit diesen fünf Kriterien einfach einschätzen und messen? Welche Projekte hast du in der Vergangenheit geleitet und gemanagt?

Und wir freuen uns natürlich auch über jedwedes Feedback, ob diese Kriterien, diese Herleitungen relevant waren, ob das ein wichtiger Impuls war, für dich beziehungsweise wie du es anwenden konntest.

Und vielleicht ist es ja auch die eine oder andere Inspiration an dich, auch noch mal solche Kriterien für dich zu reflektieren. Und vielleicht kommen daraus auch noch mal andere Kriterien bei heraus, die du hier mit einbringen möchtest und an uns bitte zurück meldest. Das ist großartig, weil dann können wir nämlich dieses Feedback entsprechend einbauen und berücksichtigen und vielleicht in einem der folgenden Podcast-Folgen dann auch noch mal besprechen.

Unser Ziel ist es Organisationen im Kontext von Projektmanagement weiter zu bringen. Und nicht nur dieses Unternehmen und im Kontext von Projektmanagement, sondern Menschen weiter zu bringen, den nächsten Mikroschritt nach vorne zu bringen und vielleicht den nächsten Schritt auf deine Vision auch zu ermöglichen.

Dazu haben wir unterschiedliche, offene Formate und auch hier möchten wir dich einladen, vielleicht bei einem unserer nächsten offenen Formate dabei zu sein. Ans Herz legen möchte ich dir hier das PM Kick-off, ein eintägiges Format, was wir jetzt dieses Jahr initiiert haben und was so eine Art Workshop-Charakter hat. Wir sind da mit 30, 40 Teilnehmern unterwegs und du kannst dort erleben, wie wir Workshops gestalten. Die PM KickOff-Formate haben immer ein ganz bestimmtes Thema.
Jetzt beispielsweise am 28. Juni 2019 haben wir ein ganztägiges Format, was unter dem Kontext „Team“ stehen wird; sprich wie machst du aus einem Team von Außergewöhnlichen, ein außergewöhnliches Team und wie kriegst du eine Dynamik rein, dass dieses Team auch sein Ziel erreicht? Wir werden die fünf Schritte oder die fünf Elemente demaskieren, die eben genau das ermöglichen und wir werden auch in diesen Workshops oder in diesen Formaten, Übungen machen, die das gleich erlebbar machen. Denn unser Ansatz ist, dass wir nicht nur Theorie vermitteln und Content und Inhalte in dich rein drücken, sondern es direkt dort erlebbar machen, dich ins Handeln bringen, weil wir wissen, dass wenn du es wirklich tust, es dann auch am nachhaltigsten ist.

Unser Ziel ist, dass du gleich am Montag, wenn du wieder zurück in deinen Projektkontexten oder Teamkontexten bist, es zur Anwendung bringen kannst.

Auf der Webseite www.pmkickoff.com kannst du dir mit dem Code: PODCAST2019 ein Ticket zum halben Preis sichern. Der normale Preis ist 195 Euro für den Tag und mit diesem Code kannst du dir das Ticket für 97,50 Euro, ermöglichen.

Ich wünsche dir und euch einen herausragenden Tag, habt viel Spaß bis bald,

Dein Torsten

 

Shownotes

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