WORUM ES IN DIESER EPISODE GEHT …

In dieser Episode bereichern wir Dich mit einem wundervoll inspirierendem Gespräch mit Marc Nilsson über unseren Traum einer Unternehmenskultur. Marc blickt auf eine jahrelange Erfahrung mit vielen Outsourcing und Change Projekten zurück. Er steht für eine agile Kultur, für das WARUM, für Lean Kanban, für eine Kultur, die es uns erlaubt Dinge auszuprobieren, neue Wege zu gehen, Fehler zuzulassen und das Wissen und die Kraft der Gruppe zu nutzen.

Seine Leidenschaft ist es in Unternehmen die Rahmenbedingungen zu schaffen, um unsichtbare Wissensarbeit sichtbar zu machen, vorhandenes Silodenken aufzulösen und Menschen Mut zuzusprechen, die notwendigen Veränderungen mit Spaß und Eigenmotivation umzusetzen.

Es geht nämlich nicht darum, die Menschen und die Arbeit zu managen, sondern es geht darum, die Systeme zu gestalten, in denen sie arbeiten können. Das ist der große Unterschied.

Wir sprechen über …

🧡 das Erlebnis, wie und wann und unter welchen Rahmenbedingungen Menschen wirklich ihr bestes Selbst in den Vordergrund bringen können
🧡 das Find-Your-Why, Sinnhaftigkeit & Erfüllung
🧡 was Selbstverwirklichung im Job bedeuten kann
🧡 warum der eigene Beitrag im Unternehmen eine große Rolle spielt
🧡 wann Motivation unnötig ist, weil die Leute selbst loslaufen
🧡 Führung und Projekt-Portfoliomanagement
🧡 was die Vorteile einer agilen Unternehmenskultur sind
🧡 was Du beachten darfst, wenn Du eine agile Unternehmenskultur implementieren möchtest

Du bekommst 3 konkrete Tipps an die Hand, die Du als Zuhörer sofort in Deinen Projekten einsetzen kannst und seinen ganz persönlichen und bewegenden Gamechanger.

 

 

Oliver: Marc ist auch einer unserer Hosts, der Project Mastery Academy. Er ist ausgewiesener Fachmann, wenn es um neue Instrumente, agile Instrumente und Implementierungen in Unternehmen geht, und wir beide werden uns heute über unseren Traum einer Unternehmenskultur unterhalten, denn wir beide haben über unseren Austausch festgestellt, dass wir sehr ähnliche Ansichten haben, und diese Ansichten könnten interessant sein für unsere Leser und Zuhörer.

Bevor wir beide einsteigen, stell Dir vor, wir lernen uns auf einer Party kennen und ich frage Dich:

Na? Hallo. Wer bist Du und was machst Du denn so?

Marc: Ja, und dann antworte ich. Ich steige mal kurz ein, Du hattest eben das Wort Traum. Also ich würde dann sagen: Ich habe einen Traum und eine Version zugleich, und das ist die, ich möchte gerne dazu beitragen, dass Menschen in ihren Unternehmen glücklich arbeiten können. Das wäre meine Antwort auf Deine Frage.

Oliver: Wow, da haben wir schon viel Stoff miteinander zu reden, und das macht natürlich richtig neugierig. Also so eine offene Antwort, die ist dann sofort Ansporn, nachzuhaken und zu fragen, was verstehst Du darunter? Und was meinst Du damit? Und so weiter. Wir werden darauf natürlich später noch eingehen.

Vorab habe ich aber noch fünf weitere Fragen u.a. im Projektkontext, dass wir erfahren, wie Du so Projekten gegenüber tickst und vielleicht erfahren wir ja auch ein wenig Persönliches über Dich. Bitte vervollständige einmal folgenden Satz…

Projekte sind spannend, weil…

Marc: …weil wir immer wieder mit Menschen zusammenarbeiten, und wir gemeinsam in diesen Projekten lernen und wachsen können, und tolle Ergebnisse, viel Freude und Spaß zusammen erleben können.

Oliver: Ja, genau. Das ist auch das, was mich in Projekten gereizt hat, und ich glaube, das ist auch der Grund, warum ich irgendwann in meiner beruflichen Entwicklung mal in Projekte gewechselt bin. Als Angestellter in Projekten, ist das so das Umfeld, wo man die größte Abwechslung hat.

Kannst Du Dir vorstellen, eine feste Position irgendwo ein einem Unternehmen mit einer festen Routinetätigkeit zu haben?

Marc: Nein, ganz im Gegenteil. Ich fühle mich in diesen dynamischen Umgebungen wohl. Wenn es um mich wuselt, dann finde ich das super. Aber ich bin nicht so ein Mensch, der gerne Verwaltungssachen macht. Also ich habe da lieber meine Freiheiten. Ich meine, Projekte haben natürlich auch viel mit Organisation zu tun. Das gehört auch dazu, aber ich brauche Action und Bewegung. Das ist das, wo ich besser wirken kann.

Das Wichtigste in Projekten ist…

Marc: Also, wir machen ja keine Methodenschulungen, und ich habe auch mal unterschiedliche Zertifikate gemacht, und da weiß man ja, was wichtig im Projekt ist. Aber was ich ganz tief in meinem Inneren glaube, das Wichtigste in Projekten ist tatsächlich das Team. Weil ich habe da so tolle Sachen erlebt, auch in unseren Veranstaltungen, da machen wir ja auch immer kleine Projekte. Und wenn die Menschen zusammenkommen, auch welche, die sich gar nicht kennen, oder sich nur ganz kurz kennen, wenn die ein gemeinsames Ziel haben, wenn sie Spaß daran haben, wenn sie Sinn darin sehen, wenn die sehen, dass sie was bewegen können, dann fängt die Luft an zu brennen, und dann macht es Spaß. Das ist wichtig in Projekten, dass die Menschen auch die Freiheiten bekommen, wirken zu können, Vertrauen bekommen. Das denke ich, ist das, was dann auch zu außergewöhnlichen Teams und auch zu erfolgreichen Projekten führt.

Oliver: Das ist auch wirklich spannend zu beobachten, wie unterschiedlich so eine Teamentwicklung sein kann. Manchmal, wenn man Projekte beobachtet, dann entfacht sich so ein Feuer und manchmal geht das unheimlich schnell. Das hat natürlich auch was mit den Persönlichkeiten, und mit denjenigen, die diesen Teamprozess gestalten, zu tun. Da fragt man sich, wie geht das, dass man sich noch gar nicht so lange kennt und schon irgendwie so vertraut miteinander ist und so toll miteinander umgeht, als ob man sich schon jahrelang kennt. Also das ist manchmal auch wirklich wie so ein kleines Wunder und wir beide wissen ja, dass man das auch gestalten kann.

Marc: So ist es. Manchmal passiert das Wunder von selbst, und man darf aber auch hier und da den Rahmen schaffen, wie wir ja immer so schön sagen. Und wenn man dann diesen Rahmen geschaffen hat, dann können da außergewöhnliche Dinge passieren. Das finde ich spannend. Man darf natürlich auch fairerweise sagen, da gehört natürlich auch viel zu. Auch das Unternehmen darf das mittragen und so weiter. Aber wenn man das gemacht hat, dann macht es auch wirklich Spaß, und dann passieren tolle Sachen.

Ich habe Angst vor…

Marc: Ich fange positiv an. Ich schätze unglaublich das hohe Gut, was wir hier in Europa haben, mit der Freiheit, die wir genießen dürfen, mit der Vielfalt, die wir genießen dürfen. Und ich habe tatsächlich Angst vor Menschen, die auf komplexe Themen einfache Antworten meinen zu haben und Menschen damit fangen, die ihnen dann blind folgen. Und ich habe tatsächlich Angst davor, dass wir hier unsere Freiheiten, das, was Europa, oder nicht nur Europa, aber auch die freie Welt ausmacht, dass das in Gefahr kommt. Und das sehe ich mit großer Sorge, und da denke ich, ist auch jeder berufen, dazu beizutragen, dass wir uns diese Freiheit erhalten, weil ich denke, das ist mit unser größtes Gut. Da können wir wirken. Das ist überhaupt die Basis für alles, dass wir so sein können, wie wir sind, und deswegen ist es mir sehr, sehr wichtig, dass uns das erhalten bleibt.

Oliver: Und da erleben wir jetzt einen nachdenklichen und einen auch gesellschaftlich interessierten Marc. Das schätze ich an Dir sehr. Also, dass auch über die Projektgrenzen hinausgeht, was die Themen sind, die Dich interessieren.

Wenn Du abends allein im Hotelzimmer bist auf Deinen Geschäftsreisen –  was machst Du da?

Marc: Also ganz ehrlich, wenn ich abends im Hotelzimmer bin, dann bin ich froh, dass ich einfach mal für mich bin. Ich bin niemand, der abends noch groß Halli Galli braucht. Das war früher vielleicht noch anders, aber mittlerweile bin ich dann ganz gerne für mich. Ich telefoniere dann noch, wenn es nicht zu spät ist, mit meiner Familie. Sage meinen drei Mädels dann nochmal Gute Nacht, und freue mich, die nochmal zu hören, und ansonsten genieße ich die Zeit, meditiere vielleicht ein bisschen.

Wenn ich einen Wunsch frei hätte, dann würde ich…

Marc: Also es ist nichts Materielles. Mein Wunsch ist es einfach, so viele Menschen wie möglich zu erreichen mit dem Gedanken, dass Veränderungen möglich sind. Sie auf dem Weg zu begleiten, zu positiven Veränderungen, zu Potenzialentfaltung. Dass ich einfach gut wirken kann, dass ich einen sinnvollen Beitrag beitragen kann. Mein größter Wunsch, den ich mir damit erfüllen möchte ist, dass ich auch die Gesundheit damit habe, dass ich das umsetzen kann. Ansonsten möchte ich einfach positiv wirken können, und das ist auch mein größter Wunsch, den ich so habe, natürlich neben den bekannten anderen Dingen.

Oliver: Jetzt haben die Zuhörer schon einen kleinen Eindruck von Dir bekommen. Jemand der schon eine sehr differenzierte und reife Haltung hat. Man hört raus, dass Du keiner bist, der jetzt irgendwie gerade ins Berufsleben eingestiegen ist, sondern der schon sicherlich einiges erlebt, erfahren hat, und sich auch entwickelt hat. Vielleicht sollten wir nochmal so ein bisschen Deinen Beruflichen Hintergrund kurz erwähnen.

Was machst Du gerade? Wo bist Du unterwegs? Was für Projekte sind gerade diejenigen, wo Du wirken willst?

Marc: Damit das Bild ein bisschen runder wird – ich habe einen klassischen IT-Hintergrund. Ich habe lange Jahre als Projektleiter auch in Outsourcing-Projekten gearbeitet und habe dort vor allen Dingen Unternehmen begleitet, die Teile oder auch ihre gesamte IT an Outsourcing-Dienstleister abgegeben haben. Damit waren natürlich auch eine Vielzahl an Organisationsveränderungen verbunden. Wir waren permanent im Change-Modus, und da durfte ich erfahren, dass Changes, gerade organisatorische Changes, nicht immer bei den Menschen auf große Gegenliebe gestoßen sind. Vor allen Dingen, wenn sie von außen verändert wurden. Also wenn der Druck von außen kam, so, jetzt verändere Dich mal bitte.

Das führte dann häufig dazu, dass sich einfach die Menschen im Unternehmen verwehrt und verweigert haben. Und ich habe mich irgendwann gefragt vor einigen Jahren, das muss doch auch irgendwie anders gehen, und das kann es doch nicht sein. Und dieses Top-Down und Big-Bang-Ansatz, und, und, und. Man schreibt anderen Leuten vor, wie sie in Zukunft zu arbeiten haben. Das war irgendwie nicht mehr so meins, und dann habe ich vor einigen Jahren mich mit dem ganzen Thema Agilität, Unternehmensentwicklung, Führen mit Sinn beschäftigt, um einfach dort meinen Horizont zu erweitern.

In den letzten Jahren mich viel weiterentwickelt und bin jetzt agiler Coach. Das heißt, ich habe eine Weiterbildung gemacht im Bereich Agiles Coaching, wo eine Vielzahl von unterschiedlichen Dingen zusammengekommen sind und arbeite jetzt tatsächlich als agiler Coach, und unterstütze Unternehmen dabei, ihre internen Transformationsprozesse anzugehen.

Ich mache viel Workshops bei Kunden, sehe mich eben nicht mehr als Berater. Früher war ich Berater, und Berater ist für mich, der hingeht und aus dem Koffer rauszieht, und die Menschen halt berät, was sie denn zu tun haben. Sondern jemand, der über Fragen versteht, was denn eigentlich der Grund zur Veränderung ist. Also ich komme sehr stark über das Ganze, warum denn eigentlich Veränderungen oder Dinge nötig sind, und mein Ansatz ist es eben halt dann, zusammen mit den Klienten, mit den Coachees, mit den einzelnen Menschen und Unternehmen und Organisationen dann eben ihren Weg zu finden, weil es eben da halt nicht diese Blaupause gibt, die man anwenden kann. Und das ist so ganz grob so mein Werdegang, und genau, da bin ich jetzt im Moment angekommen. Der geht natürlich auch weiter. Das hört ja nie auf.

Oliver: Das heißt, Du bist ein profunder und erfahrener Gesprächspartner für mich, wenn es darum geht, gemeinsam jetzt darüber zu sprechen, wie Unternehmen sich entwickeln können, und wie es Unternehmen schaffen, die Potenziale, die in der Organisation und auch in den Menschen stecken, zu entwickeln. Und wir beide unterhalten uns ja ab und zu, wenn wir uns treffen, über solche Themen, und da haben wir beide festgestellt, dass wir so den gleichen Traum von einer Unternehmenskultur haben. Und vielleicht können wir das auch mal einfach teilen.

Was ist denn für uns so das Idealbild, wie ein Unternehmen von seiner Kultur her, von der Art und Weise, wie es tickt ausgestaltet ist und gelebt wird?

Marc: Bei mir ist es tatsächlich so, also das, was ich einfach immer wieder gemerkt habe, und wenn ich auch diese Workshops mache, und schaue. Was ich einen total spannenden Ansatz finde, ist zu schauen, wann konnten Menschen wirklich ihr bestes Selbst in den Vordergrund bringen? Also wie war ihr bestes Wirken möglich? Was mussten denn da für Rahmenbedingungen sein?
Ich beschäftige mich ja auch mit „Finde Dein Warum“. Wenn ich diese sog. „Find-Your-Why-Workshops“ mache mit meinen Leuten dort in den Unternehmen, und wir stellen einfach die Frage mal in den Vordergrund: Wie war das denn in der Vergangenheit? Wo konntest Du richtig gut wirken?

Was mir immer wieder auffällt ist, dass das ganze Thema „Der Mensch darf im Vordergrund stehen“ und die Menschen können wirken, wenn sie eben halt gewisse Freiheiten erstmal bekommen, und vor allen Dingen, wenn sie Sinn und Freude spüren. Sinnhaftigkeit, dass das, was ich tue, auf ein größeres Ziel einzahlt, dass ich weiß, warum ich das tue. Und dann brauchen wir auch nicht von irgendwelchen Motivationsdingen zu reden, weil dann laufen die Menschen selber los. Und dieses Sinn und Freude, in einem von Sinn und Freude inspirierten Arbeitsumfeld. Das ist so das, was ich immer wieder feststelle, wenn ich dann das Leuchten in den Augen sehe. Wie wir da hinkommen ist eine andere Frage.
Was hast Du so festgestellt?

Oliver: Man darf sich, glaube ich auch vor Augen führen, dass das Arbeiten, das Geldverdienen mittlerweile auch einen anderen Stellenwert hat, als es früher hatte. Früher ging es wirklich darum, ich muss mir meinen Lebensunterhalt verdienen, und ich muss arbeiten gehen, damit ich mich über Wasser halten kann, und meine Familie, und meine Miete zahlen kann und so weiter. Heutzutage ist ja die Entwicklung eher die, dass Menschen, die arbeiten, mehr wollen von ihrer Arbeit. Dass für sie auch so etwas wie Selbstverwirklichung dahintersteckt. Dass sie sich ihren Arbeitgeber auch genau aussuchen, und das ist sicherlich auch die Erklärung für das, was Du jetzt eben sagtest. Dass Menschen die Tätigkeit suchen, an der sie Spaß haben, und es geht glaube ich auch noch ein bisschen tiefer als Spaß. Es ist wirklich das, was Du auch als Sinn bezeichnet hast. Dass man gar nicht angetrieben ist von irgendeinem Bonus, oder irgendeiner zusätzlichen Incentive, sondern das, was wir tun, ist eigentlich schon die Belohnung. Also diese intrinsische Motivation.

Ich belohne mich eigentlich dadurch, dass ich mich hier verwirklichen kann, dass ich eine Erfüllung in dem finde, was ich hier für einen Beitrag leiste. Das ist für mich schon eine Belohnung, und das treibt mich an. Und das gibt schon eine große Erleichterung für diejenigen, die das erkennen, und diese Arbeitsumgebung gestalten. Dass sie sich nicht unbedingt immer die Möhre aussuchen müssen, die natürlich auch immer größer wird, weil die Ansprüche der Leute dann natürlich auch steigen, und auf ihr 13. Gehalt stolz sind, was sie seit fünf Jahren bekommen.

Was ich auch noch nennen möchte, ist, dass ich selber einen Beitrag leisten kann. Also dass ich feststelle, dass das, was ich tue, auch tatsächlich ein Teil des Ganzen ist. Also wenn Menschen irgendwie etwas machen, irgendwelche stupiden Tätigkeiten und irgendwas abliefern, und nicht sehen, was das für das Unternehmen bringt, dann ist das auch für die Motivation und für die Performance, die man dann bringt, nicht förderlich. Also der eigene Beitrag, der Wert des eigenen Beitrags, der ist glaube ich auch wichtig.

Marc: Ja, absolut. Das Schwierige, und da kommen wir dann auch auf mein anderes Lieblingsthema, ist in unserer so genannten Wissensarbeit. Also wir Wissensarbeiter, wir schaffen was, aber wir schaffen ja in der Regel nicht wirklich irgendwas Physisches, Sichtbares. Ich sage das immer so, unser Wissen ist dann irgendwo gespeichert in irgendwelchen Clouds, oder sonst irgendwas. Wenn man auch in die Büros kommt, sind die Menschen alle beschäftigt, aber es ist eben halt schwer ersichtlich, was die da eigentlich so tun und welchen Beitrag sie leisten. Und deswegen finde ich es so wichtig, diesen Beitrag auch sichtbar zu machen. Also was wir immer wieder versuchen, ist, den Beitrag auch an den Unternehmensvisionen, den Unternehmenszielen, sichtbar zu machen, ja? Wir müssen halt wissen, wo möchte denn das Unternehmen hin, und welchen Beitrag kann ich dazu leisten? Und das muss miteinander im Einklang stehen, dass ich auch diesen Beitrag sehe.

Das sind auch ganz spannende Sachen, wenn wir solche Sachen sichtbar machen. Ich hatte das jetzt neulich erst in einem Workshop letzte Woche, da hat eine Teilnehmerin gesagt: Ja, ich weiß das doch gar nicht. Ich bin hier irgendwo und da mache ich irgendwas, aber was vorher passiert weiß ich nicht, und was danach passiert, weiß ich auch nicht. Und nachdem wir dann die Arbeit mal sichtbar gemacht haben, und sie verstanden hat, wie wichtig ihr Beitrag in diesem so genannten Value Stream ist, dann war das ein ganz anderes Ding. Sie hat verstanden, dass sie wichtig ist und auch was einzahlt. Und das halte ich als extrem wichtig, dass das eben halt transparent gemacht wird, und jeder Einzelne auch versteht, was er denn da tun, und auch, welchen Beitrag er einzahlt.

Oliver: Ja, das kann ich auch bestätigen. Wenn ich meinen Workshops eine kleine Einführung mit den Leuten mache, und denen ein Gespür dafür vermitteln möchte, was der Unterschied zwischen Projektarbeit und Routinetätigkeit ist, dann fange ich immer bei der Unternehmensstrategie an. Ist für mich immer ein guter Anknüpfungspunkt, und dann sage ich: Euer Unternehmen, ihr habt ja eine Strategie, oder? Und sagt mir doch mal so ein paar Stichworte zur Unternehmensstrategie. Und dann ist es überraschend, dass manche Leute dann sagen: Ich weiß nichts von einer Strategie. Oder, was ich noch schlimmer finde, ist, dass sie sagen: Ja, es gibt eine Strategie, aber die wissen nur die Geschäftsführer.

Marc: Ja, die ist geheim.

Oliver: Ja, genau. Also ob das irgendwie in einer Giftküche entstanden ist, und wenn man das den Mitarbeitern sagen würde, was man sich da ausgedacht hat, dann machen die irgendwie was Schlimmes damit. Dann sabotieren die da wohlmöglich was mit.

Marc: Ja, das ist völlig absurd. Ich habe keine Ahnung, was die dabei reitet, aber das macht halt überhaupt gar keinen Sinn. Und wie reagierst Du dann darauf, wenn die Menschen Dir sowas sagen? Was ist dann so Deine Aktion daraus?

Oliver: Ich trete ja nicht an, um da jetzt Unternehmensentwicklung zu machen, um eine Organisationsveränderung anzustoßen. Da bin ich ein bisschen in einer anderen Rolle als Du. Das, was ich da meistens tue, bzw. was ich mir als Ziel formuliere, ist, dass ich den Leuten ein gutes Verständnis von Projektarbeit vermittle. Und ich sage denen schon, wir kommen dann im Laufe der Workshops dazu, dass es ganz, ganz wichtig ist, dass man nicht einfach nur einen Projektauftrag bekommt mit einem Ergebnis, das was man herstellen soll, sondern, dass es für den Projekterfolg sehr, sehr wichtig ist, zu wissen, warum man dieses Projekt unbedingt braucht.

Also was für das Unternehmen denn die Wirkung ist, die mit diesem Projekt bezweckt wird. Denn das ist so auch in kritischen Situationen des Projektes sowas wie so ein Kompass. Wenn Entscheidungen zu treffen sind, wenn man weiß, wofür das Projekt gedacht ist, dann kann man eben die Entscheidungen auch besser daran ausrichten, und dazu möchte ich die Leute motivieren und bewegen, dass sie zumindest in ihrem Projektumfeld ihren Auftraggeber löchern und hinterfragen, und keine Ruhe geben, bis der Auftraggeber ihnen gesagt hat, was er mit dem Projekt bezweckt. Also das ist dann so meine Mission in diesem Projektumfeld.

Marc: Finde ich super, weil das ist genau das, was ich auch teile – dieses „Warum mache ich das eigentlich?“ Warum dies, und nicht irgendwas anders? Wenn ich weiß, warum ich etwas tue, dann kann ich natürlich auch mich ausrichten. Dann werde ich fokussiert, und dann sind wir auch wieder bei diesem ganzen Thema Sinnbeitrag und das es auch klar ersichtlich ist für alle.

Oliver: So, wir haben jetzt so ein bisschen über Sinn gesprochen, über Beitrag, also was auch so ein bisschen bezogen ist auf die einzelnen Mitarbeiter in einem Unternehmen in Punkto Unternehmenskultur. Lass uns mal einen Schritt weitergehen und uns so die, in Anführungszeichen, Führungskräfte anschauen. Da gibt es ja so in klassischen Unternehmen, die normale tayloristische Aufbauorganisation, wie so eine Pyramide. Ganz oben gibt es einen ganz alleinigen, einsamen Wolf. Das ist dann der Chef von allen, und der hat dann irgendwie so ein Team von Abteilungsleitern. Und dann wird die Pyramide immer breiter, mit vielen Teamleitern oder Gruppenleitern.

Wie sieht das denn in unserem idealen Bild aus? Gibt es das dann alles nicht mehr? Sind wir dann alle nur noch Leute, die das gemeinsam entwickeln und gestalten? Oder braucht es da auch irgendwie eine ordnende Hand, die das Chaos vermeidet?

Marc: Auch da glaube ich, können wir uns ganz gut über die Frage des ‚Warums‘ wieder nähern. Wir dürfen uns ja einfach mal die Frage stellen, warum gibt es denn diese pyramidenförmigen Organisationen? Das ist ja nicht irgendwo ein Naturgesetz, oder die sind ja nicht irgendwo gottgegeben, sondern das hat ja eine Struktur, weil der Mensch irgendwann mal angefangen hat, diese Organisationen so aufzubauen, und man darf ja einfach auch mal feststellen, das hat ganz gut funktioniert, oder? Also wenn man das Industriezeitalter mal so Revue passieren lässt, man kann ja nun nicht sagen, das war jetzt alles Kokolores und hat nicht funktioniert, und nun müssen wir uns irgendwas Neues einfallen lassen.

Oliver: Das war ein Erfolgsmodell.

Marc: Betonung liegt auf war. Jetzt darf man einfach nochmal die Kehrseite der Medaille sehen und das sind eben halt genau diese Systeme, die über Hierarchien gespielt werden, und ich habe Entscheidungsträger, die vorgeben, wie es denn zu machen ist. Im Laufe seiner beruflichen Karriere kann man sich dann nach oben arbeiten, und irgendwann sitzt man mal an den Hebeln, wo man dann Entscheidungen treffen darf und das ist auch ganz schön. In der Regel ist dies aber meistens nur wenigen einzelnen Personen vorbehalten und damit fangen dann eben die Probleme an.

Was ist der Vorteil von Unternehmen, die keine hierarchischen Strukturen haben, sondern eher flache, vernetzte und agile Strukturen?

Ich kann das Potenzial einer viel größeren Gruppe nutzen. Einzelentscheidungen führen in der Regel dazu, dass beispielsweise Entscheidungsprozesse ewig lange dauern. Die Menschen fühlen sich bevormundet. Nun kann man mal bei anderen Organisationen schauen, die diese Strukturen so nicht leben, sondern in Selbstorganisationen hineinwachsen, sich reintransformieren.

Das ist ja auch nicht ein Schalter, den man umlegt, sondern ein Prozess. Wenn man sich mal vor Augen führt, welche Potenziale damit möglich werden, und wenn ich zum Beispiel auch solche Strukturen schaffe und Menschen auch die Verantwortung gebe, dass sie wesentlich höhere Entscheidungsbefugnisse haben, sich selber organisieren dürfen, dann passieren da ganz tolle Sachen.

Da kommt also eine wesentlich höhere Produktivität raus. Es geht nämlich nicht darum, die Menschen zu managen, und die Arbeit zu managen, sondern es geht darum, die Systeme zu gestalten, in denen sie arbeiten können, und das ist der große Unterschied.
Gerade für das mittlere Management, und auch das Topmanagement, sind das natürlich große Herausforderungen. Aber auch da darf man immer auch die Chancen sehen.

Ich glaube einfach, wenn die Menschen auch die Chancen darin sehen, dass sich alles weiterentwickelt und wenn wir die Organisation und unsere Unternehmen auch weiterentwickeln wollen, dann dürfen wir uns selber verändern. Wenn wir Rahmen schaffen und das Management versteht, dass es diese so genannten, wie ich es immer sage, die Roadblocker aus dem Weg räumt, dass es die Menschen in Umgebungen bringt, wo sie arbeiten, wo sie wirken können, wo sie ihre Sachen selber organisieren können, dann hat der Manager auch viel weniger Stress.

Die werden ja auch getrieben durch KPIs und müssen relativ viele, schwachsinnige Prozesse umsetzen, die nur entwickelt wurden, um diese Kontrollmechanismen am Leben zu halten. Wenn wir was verändern, dann frage ich immer: Und was schaffen wir dafür ab? Das ist immer ein Wechselspiel. Also nicht, wir machen Agilität, dann kommen hier Retros und Stand-ups und dies und das und alles nochmal oben drauf. Wo können wir denn was wegnehmen? Wo habt ihr denn mal so richtig gar keinen Bock drauf? Was sind denn die Timekiller? Und da, wenn wir über die Fragen hingehen. Auch den Schmerz mal mitteilen? Wie könntet ihr besser wirken, und was könnten wir denn da tun, und so weiter und so fort. Dann kommt man in einen guten Prozess.

Oliver: Die Manager in einem Unternehmen haben es sich ja in irgendeiner Form auch verdient gemacht. Sie haben bestimmte Kompetenzen, gute Kommunikations-Skills, können gut überzeugen und haben sicherlich auch einen guten Fachverstand. Nur die Art und Weise, wie ihr Führungsverständnis ist, ist glaube ich der Knackpunkt, das darf sich ändern. Wir sind nicht mehr diejenigen, die in Anführungszeichen die Macht haben, und die die Entscheidungen treffen, und das dann einfach delegieren. Sondern sie werden mehr die Leute, das hast Du ja wunderschön formuliert, die die Roadblocker aus dem Weg räumen. Das heißt also diejenige, die einen Rahmen schaffen. Einen Rahmen schaffen, in dem so ein Team gut arbeiten kann.

Es gibt ja auch diesen schönen Begriff des Servant Leadership, also, dass so ein guter Manager, oder ein guter Gestalter, der in so einer Führungsposition ist, sich auch eher als Dienender versteht. Nicht als jemand, der irgendwie ein Herrscher ist, sondern eigentlich fast sogar das Gegenteil, ein Dienender für seine Mitarbeiter. Und vielfach haben ja dann auch die Leute, die Befürchtung, gerade so die im mittleren Management: Oh je, wenn ich jetzt nicht mehr diese Macht habe, dann werde ich ja nicht mehr benötigt. Dann fällt ja meine Stelle weg. Und ich glaube, diese Angst kann man den Leuten auch nehmen. Denn wenn ich mich heraushebe als jemand, der Hindernisse beseitigt, der einen wunderbaren Rahmen schafft, und sich dann vielleicht sogar ersetzlich gemacht hat, weil er hat alles so toll geschaffen, dass das Team alleine arbeiten kann, so ein Mensch ist so wertvoll für die Organisation. Nach so einem leckt man sich die Finger, und sagt: Oh, den würde ich gerne da einsetzen. Da funktioniert das noch nicht so richtig, und da gibt es noch Hindernisse. Der soll da hin. Ich glaube, das ist ganz wichtig, dieses Führungsverständnis auch zu verändern, und das ist wahrscheinlich auch Bestandteil von unserem Traum meiner Unternehmensvision.

Marc: Absolut. Und die Manager, die heute in den „traditionell“ geführten Unternehmen unterwegs sind, sind ja auch wirklich sehr stark eingespannt, und mega gestresst. Und das ist das, was ich eben auch schon sagte, wo man einfach mit Prozessen belagert wird, die nur Kontrollinstrumente sind, und da finde ich, ist ein Riesenhebel. Aufzeigen, und sagen, wir haben die Möglichkeit, uns zu verändern. Ihr seid ein wichtiger Beitrag, diese Veränderung umzusetzen. Und ihr gewinnt dadurch auch was!

Ich habe ein Beispiel von einer Organisation, wo dann auch der Geschäftsführer, nachdem gewisse Veränderungen in seiner Organisation gemacht wurden, das erste Mal in den Urlaub fahren konnte, ohne dass er da ständig am Telefon war und da irgendwie tausend Bälle in der Luft halten musste.

Das war für ihn einfach Lebensqualität. Es war gar nicht so, dass er gedacht hat, die brauchen mich nicht mehr. Sondern dieses gemeinsame Entwickeln, diesen Weg zu gehen. Auch im Mentoring können sich natürlich auch die verdienten Manager dann entsprechend auch noch mit einsetzen, um den Nachwuchs dann entsprechend auch zu coachen und zu unterstützen. Da gibt es ganz viele Möglichkeiten, und ich glaube, wenn wir diese Chancen angehen, können wir tatsächlich diesen Traum und diese Vision, dass die Menschen in den Unternehmen einfach glücklicher und zufriedener sind, ermöglichen.

Was sind die Vorteile, wenn man sich in Richtung unseres Traums einer Unternehmenskultur sich entwickelt und trotz allem Gewinne für das Unternehmen im Fokus hat?

Marc: Ja, sehr gerne. Mein Lieblingsbeispiel ist an dieser Stelle immer das Thema Budgetierung. In diesen traditionellen sind wir so gestrickt, dass es da Jahresbudgets gibt, und da wird dann in die Glaskugel geguckt, was wir denn da so das ganze Jahr über machen wollen. In diese Budgetierungsrunden wird unglaublich viel Zeit und Geld reingesteckt in Budgetierungsrunden, was überhaupt gar keine Wertschöpfung mit sich bringt. Wenn man dann nach einem Jahr mal schaut, was von diesen geplanten Sachen dann wirklich umgesetzt wurde, und was hinten als Outcome rauskommt, dann macht man da oftmals sehr lange Gesichter. Man stellt fest, dass man vom Markt und von der Realität eingeholt wurde und dann kann ich meinen schönen Jahresplan in der Regel an den Nagel hängen.

Oliver: Also wenn wir das zusammenfassen, dann würde das heißen, wir können im Unternehmen auf einige sehr arbeitsintensive Aktivitäten verzichten, mit denen sich ja manche Leute den größten Teil ihrer Arbeitszeit beschäftigen?

Marc: Richtig. Wenn ich eben in einem agilen Unternehmen bin, wo wir mit viel kürzeren Interventionen arbeiten, wir nicht dieses riesengroße Planungsmonster aufziehen, was wir alles haben wollen, sondern immer wieder schauen, was sind jetzt die Sachen? Der Markt verändert sich ständig. Wenn ich weiß, was sind meine Firmenziele, Visionen und so weiter und so fort? Welche Initiativen sind jetzt wichtig? Wie kriege ich die umgesetzt? Wie kriege ich die richtigen Leute zu diesen Initiativen?

Wenn ich das agil mache, wenn ich das in das Unternehmen breiter auffächere, wo alle sich auch beteiligen können, wo es nicht nur von oben nach unten geht, was an Initiativen kommt, sondern auch von unten nach oben, dann habe ich eine viel höhere Dynamik, eine viel höhere Agilität. Bringe viel mehr Sachen auf die Straße, kann vielleicht auch Initiativen, die ich gestartet habe, viel früher beenden, weil sie doch nicht das Outcome haben, was ich haben wollte. Also das bringt mir einfach ökonomisch deutliche Vorteile. Ich habe wesentlich geringere Anfangsinvestitionen, ich komme viel, viel schneller zu Ergebnissen. Nochmal, das ist ein Weg dahin, keine Blaupause, die man jetzt ansetzt. Aber das sind die Gedankenmuster, die dahinter sind. Wenn ich die belebe, wenn ich die im Unternehmen umsetze, und das geht zum Beispiel ganz gut über diesen Budgetierungsprozess, dann habe ich einen konkreten Outcome.

Oliver: In den letzten Minuten ging es um Projekt-Portfoliomanagement. Es gibt da wirklich ganz, ganz viele Menschen, die in PMOs sitzen, die sich genau mit dieser kameralistischen, verwaltenden Sichtweise beschäftigen und Portfolios aufstellen und Budgets verteilen. Es gibt dann ein Portfolioboard, das hochranging besetzt ist und alle 3-6 Monate zusammenkommt und darüber spricht, welche neuen Projekte angestoßen werden. Und das ist glaube ich das, was Du meinst, dass das viel zu starr ist, dass das viel zu verwaltend ist. Da muss mehr Dynamik rein, das muss eben schneller laufen, das muss transparenter sein. Das kann natürlich auch viel stärker auf die Wirkung ausgerichtet sein, die diese Initiativen oder Projekte entfalten für das Unternehmen.

Marc: Wir versuchen Riesen-Portfolios zu beschreiben und wir wissen ja alle, wie dann die Realität funktioniert. Ein Kernansatz von agilem Arbeiten ist, die Todos in kleinere Scheiben zu schneiden. Man kommt viel schneller zu Ergebnissen, plant weniger und setzt dafür mehr um.

Was hat das Unternehmen davon? Also welche Argumente könnten wir jemandem liefern, der sagt: Gebt mir nochmal Futter. Ich will nochmal meine Kollegen davon überzeugen, dass wir in diese Richtung gehen.

Marc: Was wir bislang noch nicht angesprochen haben sind die Menschen. Es heißt immer, das Unternehmen. Ich glaube nicht, dass ein Unternehmen jetzt in dem Sinne dafür da ist, ausschließlich Geld zu verdienen. Ein Unternehmen muss wirtschaftlich erfolgreich sein, damit es existieren kann. Das ist aber nicht der Grund, sondern das Ergebnis.

Das Unternehmen selber sollte einfach auch dafür da sein, dem Menschen zu dienen, und dem Menschen eine Plattform zu geben, wo er sich optimal entwickeln kann. Wenn wir uns zum Beispiel unsere Galup Studien anschauen, die ja jedes Jahr da wieder aufs Neue präsentiert werden, mit Zufriedenheit, Mitarbeiterbindung, Fluktuation, Krankenstände und so weiter und so fort, sind das alles wirtschaftliche, ökonomische Aspekte.

Je besser die Unternehmenskultur wird und je mehr die Menschen sich zugehörig fühlen, verbunden fühlen, dann bleibt der Mensch gesünder, er ist leistungsfähiger. Da habe ich als Unternehmen natürlich auch etwas davon. Das darf man nicht verkennen und es gibt auch unzählige Studien dazu.

Oliver: Das sind auch wirklich belastbare Studien, wissenschaftlich begleitet, die wirklich zeigen, dass es in vielerlei Hinsicht auch wirklich für die Leistung des Unternehmens gut ist. Die Mitarbeiter sind gesünder. Das heißt, niedrigere Krankenquote. Sie sind leistungsfähiger. Sie sind sicherlich auch flexibler, und sagen: Mensch, wir müssen diesen Termin einhalten. Wir müssen das hier reißen, und da komme ich auch mal am Samstag rein. In anderen Unternehmen wird dann rumgeeiert, und dann muss man erst mal Überstundenanträge machen, die dann genehmigt werden müssen. Das ist dann eigentlich alles selbstverständlich, weil wir auch hinter der Sache stehen, und wir da auch wirklich was erreichen wollen.

Marc: Ich denke, da gibt es eine ganze Menge zu holen und sich auf diese Reise zu begeben und sich inspirieren zu lassen. Ich sage auch immer, es ist durchaus sinnvoll, zu schauen, was haben denn die anderen gemacht? Es gibt mittlerweile so viele von anderen Organisationen, die diese Wege gegangen sind. Ich habe das am Anfang unseres Gespräches gesagt, wir leben in so einem tollen, freien Land, wir können im Internet ganz viele Sachen recherchieren, was andere gemacht haben. Es gibt, Blogs. Früher war immer alles geheim, und keiner wollte sich die Blöße geben. Heute gehen ganz viele Unternehmen super offen mit ihren Sachen um, und das ist auch ein Riesengeschenk, sich da inspirieren zu lassen.

Oliver: Ich würde gerne so als letzten Teil unseres inhaltlichen Gesprächs nochmal einen Punkt streifen, der vielleicht auch dem einen oder anderen beim Zuhören jetzt durch den Kopf geht. Ja, alles schön, und ich glaube jetzt auch daran, und das ist für mich auch nochmal eine Bestärkung, weil wir erzählen jetzt hier auch nichts sensationell Neues. Das ist ja etwas, was auch schon einige Zeit von vielen Leuten diskutiert wird.

Aber die Frage ist, wie gehe ich das denn jetzt an? Was ist so der beste Ansatz? Muss man das jetzt strategisch aufsetzen? Gibt es dann irgendwelche grundsätzlichen Implementierungsansätze für eine agile Unternehmenskultur?

Marc: Das ist natürlich so immer diese Gretchenfrage. Viele Organisationen, die ich kenne, haben sich entschlossen, zu testen und herauszufinden, wo denn die größte Energie im Unternehmen ist? Ich bin auch ein Freund davon, jetzt nicht das ganze Unternehmen in so einer Hauruck-Aktion umzustellen. Ich versuche immer die Leute zu identifizieren, die ohnehin Lust haben.

Wo sind die größten Herausforderungen? Wo sind die Leute, die ich dafür begeistern kann?

Andere große Unternehmen, Otto beispielsweise ist da ein prominentes Beispiel, also große Konzerne, die angefangen haben gewisse Teile zu agilisieren oder mit Inkubatoren arbeiten. Sie bauchen kleine Inkubatoren rundherum, die dann das Unternehmen mit unterstützen, innovative Produkte bringen und dann nach und nach in die Stammorganisation reinkommen.

Was sollte man nicht tun?

Wovon ich immer abrate, um vielleicht auch mal das Gegenbeispiel zu nennen, ist, mit agilen Verfahren anzufangen. Wir machen mal Scrum-Teams oder das agile Verfahren XY. Von diesen lokalen Optimierungsansätzen halte ich nichts. Das darf dann in einem gesamten Kontext gesehen werden.
Ganz wichtig ist, dass es abteilungsübergreifend ist. Wir wollen ja diese Silos auch miteinander verknüpfen und Transparenz schaffen. Wenn ich einzelne lokale Optimierungen mache, dann führt das auf gar keinen Fall zu dem Ergebnis, was ich haben möchte.

Wichtig: Wo ist die Energie? Welche Wertschöpfungsketten habe ich bei mir im Unternehmen? Wie kann ich die Menschen zusammenbringen? Und vor allen Dingen, wie kann ich über Silogrenzen hinweg arbeiten?

Kurz zusammengefasst: „Wie implementiere ich agile Kultur in ein Unternehmen?

  • dort ansetzen, wo die meiste Energie ist, wo auch Handlungsbedarf besteht, wo es Potenziale gibt, wo auch wirklich Veränderung notwendig ist
  • fokussiere es auf einen ganz bestimmten Bereich, also Leuchtturmprojekte zum Beispiel starten
  • kapseln und Leute aus verschiedenen Bereichen zu einer Einheit zusammenführen, sie als Inkubatoren einsetzen und sie diese neue Kultur erlebbar machen und zum Leben erwecken und ganz bewusst die Unternehmensregeln an dieser Stelle mal außer Kraft setzen
  • kein Fokus auf Methoden, wie z.B. Scrum, weil es immer mit dem Mindset und mit der grundsätzlichen Art zu arbeiten zu tun hat
  • wähle abteilungsübergreifende Strategien
  • das Top-Management muss es antreiben und nicht nur über irgendwelche wohlgemeinten Rundschreiben im Unternehmen, sondern selber aktiv werden und zeigen, wie sie sich eine neue Kultur vorstellen

Das ist das Fundament von allem. Du kannst das nicht bottom-up machen. Du kannst das vielleicht mal, weil es Dir Spaß macht, und weil Du energisch bist, und das mal auf die Probe stellen willst, kannst Du mal eine agile Kultur an den Tag legen, und es wird im Unternehmen mit großer Wahrscheinlichkeit nicht die gewünschten Ergebnisse kriegen.

Marc: Nein, ganz im Gegenteil. Damit kann ich auch viel zerstören. Nein, also das funktioniert bei uns auch nicht. Das haben wir schon ausprobiert. Das führt dann bald zur Frustration.

Ganz wichtig ist, dass das Top-Management dort nicht nur die Notwendigkeit erkennt, sondern aktiv mitwirkt. Dass wirklich Sachen verändert werden, dass ich auch mal Dinge verändere im Sinne von Freiheiten geben, dass ich mal gewisse eingeschliffene Routinen ändere.
Das Top-Management darf hier mit gutem Beispiel vorangehen. Wenn das aber sagt, ich mache hier gar nichts, dann wissen wir ja, was da für eine Energie dann entsteht. Nämlich gar keine.

Oliver: Du hast ganz tolle Instrumente hier parat, über die wir uns auch noch trefflich unterhalten könnten, die für jeden, der da zuhört, auch einen großen Nutzen haben. Und so, wie es die Tradition ist, haben wir noch Abschlussfragen.

Kannst Du konkrete Tipps geben, die die Zuhörer sofort in ihren Projekten einsetzen können? Quick-Wins.

Marc: Drei Tipps.

1. Make work visible

Macht die Arbeit sichtbar. In allen Projekten. Visualisiere, visualisiere, visualisiere. Dass ich sehe, was los ist. Und vor allen Dingen, dass ich auch sehe, wo die Arbeit behindert wird. Also dieses ganze Thema Visualisierung ist für mich mit das Entscheidende.

2. Startet nicht mehr Arbeit als ihr beenden könnt.

Das ist auch so ein Riesending. Wir Menschen neigen dazu, dass wir ganz toll Arbeiten starten können, aber schlecht im Abschließen sind. Schau genau hin von wem wir überhaupt immer Arbeit bekommen. Hier kommt das ganze Thema Stakeholder-Management ins Spiel. Sich klarmachen, wie Arbeit in den Projekten infiltriert wird durch irgendwelche anderen Stakeholder, durch irgendwelche Priorisierung und so weiter.

Macht es sichtbar und lass es vor allen Dingen aus dem System raus. Entscheide bewusst, nur die Arbeit zu starten, die Du auch beenden kannst.

3. Identifiziere Deine Abhängigkeiten.

Abhängigkeiten, killen uns in der Zeit total, und wenn ich die nicht klar habe, wenn ich nicht weiß, von wem ich alles abhängig bin, oder wer von mir abhängig ist, dann habe ich immer wieder das Problem, dass alles ewig und drei Tage dauert. Auch das basiert alles auf Visualisieren.

Was ist denn in Deiner langjährigen Projekterfahrung Dein größter persönlicher Gamechanger gewesen? Wo Du sagst: Wow, als ich das gelernt habe, habe ich viel besser in Projekten wirken können.

Marc: Mein persönlicher Gamechanger hat tatsächlich mit dem Menschen zu tun. Nachdem ich angefangen habe, zu erkennen, was die Menschen eigentlich antreibt. Ich hatte das vorhin mal kurz angerissen. Ich mache gerne dieses „Ask Always Why“, also dieses Warum. Warum Gamechanger? …weil, wenn wir den Menschen die Möglichkeit geben, sich so zu zeigen, wo sie mal richtig cool wirken könnten, eine Bühne geben, wo sie mal zeigen und erzählen können, aus Projekten, aus der Vergangenheit, wo sie wirklich tolle Leistungen erbracht haben, dann leuchten die Augen.

Dann weißt Du, dass der Mensch da ist, wo er spürt, und das ist toll.

Wenn sie darüber reden, was da passiert, was so besonders daran war und was es ausgemacht hat – wenn man dieses Gefühl bei den Menschen hervorruft, wenn die dann so in dieses Gefühl reinkommen und das in einer Gruppendynamik, das ist wirklich ein Gamechanger.

Da passieren tolle Sachen. Das habe ich ganz oft jetzt gerade in den letzten Monaten auch wieder erlebt, dass Teams wirklich ganz, ganz toll zusammenwachsen, Menschen auf einmal mit Sachen um die Ecke kommen, die keiner von ihnen vorher wusste.

Das sind für mich wirkliche Gamechanger, diese Aha-Momente, wo ich sage: „Boah, das ist cool.“

Wir danken Marc für dieses unheimlich inspirierende Gespräch 🧡

 

 

Shownotes

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