WORUM ES IN DIESER EPISODE GEHT …

Unser heutiger Blogbeitrag ist von und mit unseren Hosts Alexander Mereien und Solveig Steinmeier. Es geht im weitesten Sinne um Change Management. Um Agilität und Kommunikation. Um agile Teams.

Wir sprechen darüber, wie das Großgruppenmoderationsformat „Future Search“ dabei unterstützen kann, Strategieprozesse und eine gemeinsame Visionsfindung in Unternehmen anzustoßen.

Diese Methode eignet sich hervorragend, um Change Prozesse zu initiieren, da hier mehr als nur die Oberfläche des Eisbergs angesprochen wird. Es geht um das Gesamtsystem und auch die Werte, Prinzipien etc., die die Mitarbeiter eines Unternehmens (oder jeder anderen Gruppe) miteinander verbinden.

Du erfährst…
… wie dieses Format genau funktioniert.
… wie die Teilnehmer ausgewählt werden und wer mit dabei ist.
… was der Zweck dieser ganzen Übung ist und was Future Search eigentlich erreichen will.
… wie Du die gemeinsame Vision und die Ziele in das Unternehmen trägst.

Unternehmen, die zukunftsfähig bleiben wollen, dürfen sich auch für solche Formate die Zeit nehmen. Im Zuge der Digitalisierung und dem „alles wird schneller und weiter“ – brauchen wir Mitarbeiter im Unternehmen, die intrinsisch motiviert sind und die hinter der Vision stehen und die eigene Ideen entwickeln, die auf die Vision einzahlen.

 

 

Alexander: Solveig, bevor wir zu deinem Schwerpunktthema kommen: Wer bist du? Was machst du?

Solveig: Ich bin agiler Coach. In den letzten Jahren bin ich hauptsächlich im Release Management Umfeld unterwegs gewesen bei klassischen, traditionellen Unternehmen. Ich kenne die klassische IT, die noch eitel organisiert ist. Viele große Unternehmen sind ja jetzt schon auf dem Weg Richtung Agilität. Es laufen ganz viele Transformationsprojekte in den Unternehmen, Digitalisierung und DevOps sind wichtige Punkte – alles höher, schneller, weiter. Ich bin ausgebildeter Coach bin, habe agile Hintergrunderfahrung und kann so ganz gut diese alte Welt – im Sinne von klassischer Welt , wo es Abteilungen gibt, die für dedizierte Aufgaben zuständig sind – mit dem neuen Zielbild in Unternehmen verbinden und die Leute an die Hand nehmen und auf ihrem Weg begleiten.

Alexander: Ich bin in einem ähnlichen Projektumfeld unterwegs. In einem der größten Cloud-Migrationsprojekte bei einem der größten europäischen Logistik- und Transportunternehmen mit den zwei Buchstaben. Dort darf ich die Kommunikation vor allen Dingen für die Themen DevOps und Cloud-Migration machen. Sehr spannendes Umfeld. Es macht unglaublich viel Spaß und man lernt unglaublich viel.

Solveig: Man lernt vor allen Dingen sehr viel über Menschen. Da ich hauptsächlich Change-Prozesse begleite spielt natürlich Psychologie und Gruppendynamik eine sehr große Rolle. Methoden und Tools helfen uns zwar, Prozesse zu begleiten, aber alles, was unter dem Eisberg ist, ist ja nicht so leicht greifbar. Ich finde es sehr faszinierend, wie sich Menschen langsam in die Richtung bewegen, in die auch das Unternehmen will. Wenn eine gemeinsame Dynamik entsteht. Wenn Menschen nicht alles diktiert bekommen, sondern aus einer Eigenenergie heraus auf die gemeinsame Vision einzahlen. Es macht sehr viel Spaß, solche Sachen zu facilitieren, zu begleiten, sichtbar zu machen.

Was ist Future Search?

Solveig: Es ist ein Großgruppenmoderationsformat, dass ich in einer Weiterbildung für Organisationsentwicklung und Change Management kennenlernen durfte. Es ist geeignet, um in Großgruppen mit bis zu 200 Personen, Strategieprozesse und eine gemeinsame Visionsfindung anzustoßen. Diese sehr strukturierte Methode geht normalerweise über zweieinhalb bis drei Tage und betrachtet nicht nur die Methodik, sondern auch Gruppendynamik spielt eine ganz große Rolle. Das heißt, die Veränderungen, die man unter dem Eisberg bewirken möchte werden mit Change Prozessen sehr stark unterstützt.

Was passiert genau bei dieser Gruppendynamik?

Solveig: Es ist ein sehr strukturierter Prozess. Es gibt verschiedene Phasen. Man beschäftigt sich erst einmal mit der Vergangenheit. Mit der persönlichen Vergangenheit, mit der Vergangenheit des Unternehmens und mit der Vergangenheit des Umfelds. Dafür werden diese Zeitstrahle in Einzelarbeit auf große Plakate an die Wände gehängt. Jeder schaut erst einmal bei sich. Man kann den Zeitstrahl beliebig nehmen, je nachdem, wie alt das Unternehmen ist, meinetwegen 20 Jahre.

Fragen an mich:
Was waren so meine einschneidenden Erlebnisse in den letzten 20 Jahren? Hoch- wie Tiefpunkte. Was hat irgendwelche Veränderungen in meinem Leben verursacht? Was war für mich besonders wichtig?

Fragen an das Unternehmen:
Was hat das Unternehmen in den letzten zwanzig Jahren so erlebt? Was waren Wendepunkte?

Frage an das Umfeld, den Markt:
Was ist da in den letzten zwanzig Jahren passiert?

Dadurch hat man schon einmal ein stärkeres Bewusstsein. Man identifiziert in der Gruppe, Gemeinsamkeiten oder auch Unterschiede und lernt die die Gruppe ein bisschen besser kennen und jeder hat so ein bisschen ein das Gefühl, wo wir gerade stehen, wo wir herkommen.

Schaut man sich die Unternehmensvergangenheit an werden auch viele Veränderungen sichtbar. Eine Entscheidung beispielsweise, die in einer Marktkrise getroffen wurde und wie es das Unternehmen dann da raus geschafft hat. Das heißt, da gibt es ganz viel Energie im Unternehmen, die schon vorhanden ist. Spannend ist auch, zu verstehen: Warum funktioniert das Unternehmen so, wie es funktioniert? Das heißt, was sind denn eigentlich so Werte, die uns verbinden? Was sind unsere Stärken, die uns verbinden? Die Vergangenheit des Unternehmens ist ja letztlich die DNA, wie bei einem Menschen auch, wo sich auch Glaubenssätze und Muster manifestieren. So ist es auch mit der Unternehmensvergangenheit. Und die Erkenntnis fand ich total spannend:

Wir können die Zukunft nicht gestalten, wenn wir nicht wissen, wo wir herkommen.

Eine Besonderheit bei so einer Future Search ist auch, dass Repräsentanten von allen Stakeholder-Gruppen dabei sind, die den Change betreffen. Das heißt, du hast wirklich alle Gruppen in einem Raum und erschaffst ein 360-Grad-Bild.

Wie werden die Leute ausgewählt?

Solveig: Du hast die Verantwortlichen und die Stakeholder-Gruppen. Das sind alle Abteilungen, Business, IT, Marketing, Controlling, alle die in so einem Unternehmen schaffen.
Vielleicht auch Kundengruppen. Je nachdem, wie offen das Unternehmen ist.

Wenn es darum geht, die Zukunft eines Unternehmens zu gestalten, gibt es immer Ansprechpartner, und die dürfen dann Leute benennen, die dann daran teilnehmen und auch am Vorbereitungsprozess beteiligt sind. Die Leute werden nicht unvorbereitet zum Future Search geschickt, sondern es wird der Prozess vorab erklärt und was auf sie zukommt, sodass jeder weiß, was passiert.

Gibt es noch andere Kriterien für den Future Search?

Solveig: Es sollte so einen guten Altersdurchschnitt geben. Jung und Alt, je mehr Diversität, desto besser. Je mehr Meinungen im Raum, desto besser.

Alexander: Ja, aber was ich mir halt vorstelle, ist, dass es zunächst einmal um die Frage geht: Was war denn eigentlich in der Vergangenheit? Also und dann muss ich halt möglicherweise weit zurück. Es gibt ja Unternehmen, die durchaus schon im dreistelligen Jahresalter sind.

Solveig: Ja, das stimmt, aber auch da: Auch wenn ich nicht selbst mit dabei war, sind ja viele Sachen dokumentiert, deswegen auch die Vorbereitungsphase, um das einmal transparent zu machen. Dann können nämlich auch die Jungen sehen und verstehen, was ich vorhin meinte „Ah, okay!“, deswegen funktionieren hier so Dinge, wie sie eben funktionieren, weil sie also vergangenheitsgeprägt sind.

Wichtig zu verstehen: „Wo sind wir gerade? Was passiert danach?“

Solveig: Genau. Danach gibt es das nächste Segment: Gegenwartsübung: Also was kommt auf uns zu? Was sind aktuelle Trends am Markt? Was sind aktuelle Entwicklungen im Unternehmen?

Drei Personen gestalten vorn eine Mindmap und die anderen werfen Begriffe rein. Diese in Zweigen aufgemalt und dadurch bekommt man ein gutes querschnittliches Bild darüber, was so das System denkt, was auf uns zukommt. Im Idealfall hat man drei Tage Zeit. Das geht dann auch schon einmal einen halben Tag, dass man sich darüber Gedanken macht „Was kommt auf uns zu?“ und anschließend hat man dann eine schöne große Mindmap an der Wand. Hier kann man dann in seine Stakeholder-Gruppen zurückgehen mit der Fragen: Wie gehen wir denn damit um?

Alexander: Ist das der gleiche Teilnehmerkreis dann?

Solveig: Ja, es ist immer der gleiche Teilnehmerkreis. Zum einen soll man sich als Team etablieren, weil sie natürlich auch als Multiplikatoren fungieren, und weil es wichtig ist, dass alle am Gesamtprozess auch beteiligt sind, um auch später erklären zu können: Was ist da eigentlich passiert? Es ist nicht hilfreich, wenn Leute rauskommen und ausgetauscht werden.

Im zweiten Teil schaut man dann auch auf die Gegenwart.

Wo stehen wir heute hier und jetzt? Wir wissen ungefähr, was auf uns zukommt, wir wissen, was unsere Vergangenheit ist. Da macht man in den Stakeholder-Gruppen eine Übung, die nennt sich „Stolz und Bedauern“. Und das hat eine andere Qualität als dieses klassische „Was war gut? Was war schlecht?“ im Sinne einer Retrospektive. Stolz und Bedauern kommt eher aus einem Gefühl heraus. Also wirklich zu reflektieren in der Stakeholder-Gruppe zum einen die negativen Sachen, also Bedauern. Was haben wir halt nicht so gut gemacht in der Vergangenheit? Sei es jetzt Kommunikation, Struktur, sonstiges. Und worauf sind wir aber stolz? Was können wir uns echt auf die Fahne schreiben? Das schweißt noch einmal so die Stakeholder-Gruppe ein bisschen zusammen. Und das wird dann auch im Plenum vorgetragen und bietet natürlich auch ein bisschen Raum für Diskussion.

Und wie geht es dann weiter?

S2: Dann geht es um die Zukunft. Wir wissen, wo wir herkommen. Wir wissen, was uns ungefähr erwartet. Wir wissen, worauf wir stolz sind und was wir bedauern. Danach folgt die Visionsfindung. Wie könnte denn die Zukunft aussehen? In der Form wie ich es kennengelernt habe ist es ein sehr kreatives Element. Wir haben ein kleines improvisiertes Theaterstück aufführt, in dem sich jede Stakeholder-Gruppe vorab Gedanken macht. Wo wollen wir hin, reflektierend auf das, was wir bisher erlebt haben? und versucht das dann miteinander zu kombinieren.

Am Ende ergibt es eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Zielbild. Das ist im ersten Moment ein bisschen überfordernd „Mach jetzt einmal ein Theaterstück.“ Wir sind ja immer noch im Business-Kontext, und „Jetzt mach dich einmal zum Affen.“ ist für den einen oder anderen ein bisschen irritierend. Es dauert einen kurzen Moment, bis man sich da reingefunden hat. Aber dann macht es echt Spaß und man entwickelt ganz viele Ideen, wie man bestimmte Symbole, Visionen oder so darstellen kann. Und etwas vorzuspielen macht es natürlich viel, viel greifbarer, als irgendwie plakativ irgendeinen Satz nur auf ein Flipchart zu schreiben. Das heißt, man hat durchaus ein sehr spaßiges Element dabei, und da entstehen natürlich auch tolle Sachen, wenn die Menschen erst einmal in so einen kreativen Flow gekommen sind.

Alexander: Was ist der Zweck dieser ganzen Übung? Also was will Future Search eigentlich erreichen?

Solveig: Future Search will erreichen, dass man zum einen ein gemeinsames Zielbild hat, eine gemeinsame Vision, und nicht nur aufgeschrieben, sondern auch gefühlt, vereint, eine Gemeinschaft. Dass man auch gemeinsame Werte identifiziert, und die erlebst du ja in der Zusammenarbeit über die zweieinhalb bis drei Tage. Das schweißt eine Gruppe zusammen, und am Ende des Tages ist da eine ganz besondere Energie.

Für mich ist es das perfekte Element, um einen Veränderungsprozess zu initiieren. Weil so, wie ich es bisher kennengelernt habe, funktioniert es nicht gut. Es wird von oben nach unten abgearbeitet „Wir haben beschlossen, wir machen jetzt das und das. Das ist die Zukunft. Wir machen jetzt Change. Es gibt Change Agents.“ Aber die gemeinsame Vision wird durch die Mannschaft gar nicht mitgetragen, weil sie nicht dabei waren, als die Vision entwickelt wurde.

Aber mit Future Search macht man sich selber persönlich diese Vision zu eigen, das heißt, man steht da viel mehr dahinter und hat natürlich auch so ein positives Erlebnis und kann das dann in die Organisation raustragen und so die Menschen, die noch nicht vom Change wissen, eher begeistern und eher anzünden, weil man dabei war, das ist quasi Teil von einem selbst.

Alexander: Wie muss ich mir das praktisch vorstellen? Finden die drei Tage am Stück statt? Oder finden die sozusagen über einen gewissen Zeitraum statt?

Solveig: Die 3 Tage finden am Stück statt. Idealerwiese Off-Site, draußen, abgekapselt vom Daily Business, dass man sich voll auf dieses Thema fokussieren kann. Es ist ja schön, wenn man eine gemeinsame Vision entwickelt hat – danach sollte man natürlich auch festlegen, was die nächsten Schritte sind, damit wir die Vision umsetzen?

Alexander: Genau, die Frage, die sich für mich stellt: Du sagst zwar von oben herab, aber wenn ich sozusagen einzelne Personen aus einzelnen Abteilungen rausnehme, dann bekommt ja der Rest der Firma – 90-95 Prozent nicht mit, was eigentlich läuft und was Sache ist.

Wie wird sichergestellt, dass das tatsächlich diesen Spirit entwickelt, den du gerade beschrieben hast?

Solveig: Da könnten wir tatsächlich ganz gut auf dein Thema Projektkommunikation und Projektmarketing überleiten. Das ist natürlich ein wesentliches Element, dass man es schafft, im Unternehmenskontext diesen Spirit zu übertragen und den Change Prozess entsprechend sauber und nachhaltig aufzusetzen.

Dazu dienen zum einen die Maßnahmen, die man gemeinsam noch auf der Konferenz definiert. Wie gestalte ich diesen Prozess? Wie haben wir Rückkopplung? Wie stellen wir sicher, dass das gesamte Unternehmen von diesem Spirit erfasst wird? Hier ist jetzt natürlich die Kreativität der Gruppe gefragt. Und dann bist du ein Experte für das Thema, wie wir das dann nachhaltig in den Unternehmenskontext wieder zurückbringen.

Alexander: Ich stelle mir da alles Mögliche vor, bunte Bilder und so weiter, aber deswegen bin ich ja noch nicht persönlich involviert. Also wie schaffe ich es tatsächlich, dass der eine aus der einen Stakeholder-Gruppe, der Repräsentant der Gruppe, die anderen anzündet? Da kann Kommunikation, so wie ich es betreibe, natürlich viel tun, aber natürlich bei weitem nicht alles. Was sind so die gängigsten oder besten Methoden? Hast du da Tipps?

Solveig: Ich bin ein Freund von Workshops, von Off-Site Formaten, dass man raus kommt aus dem daily Business und sich voll auf das Thema fokussieren kann, was gerade wichtig ist. Also ich würde mir immer mit meiner Abteilung mindestens einen halben Tag Zeit nehmen, um zum einen vorzustellen „Was ist passiert?“, aber mir auch die in der Konferenz entstandenen Todos besprechen.

Alexander: Was könnte so ein ToDo sein?

Solveig: Das kommt jetzt auf die Vision oder die Idee an, die hinter dem Change steckt. Aber da ist natürlich bei Change zuerst einmal die Ist-Aufnahme, Bestandsaufnahme, „Wo stehen wir gerade?“, das Delta zum Zielbild identifizieren, und das betrifft wahrscheinlich jeden Bereich, also die Vision einfach runterbrechen auf den dedizierten Bereich. Das sollte im Team passieren, in der Gruppe, und dafür eignen sich natürlich auch wiederum Off-Site Formate zum Beispiel im World Café.
Wie können wir bestimmte Todos für uns umsetzen? Wie interpretieren wir die gemeinsame Vision? Und so macht man die Vision dann auch wieder zum Eigen des Bereichs. Also das wäre so Schritt eins.

Alexander: So eine Art Future Search abteilungsspezifisch.

Solveig: Genau, wobei es ja auch noch andere Großgruppenformate gibt, die man dafür nutzen kann, oder andere Workshop-Formate. Aber Ziel sollte es im ersten Schritt sein…

„Wie operationalisieren wir jetzt als Bereich die gemeinsame Vision?“

… und dann im nächsten Schritt wieder zurückzukommen und die Frage zu beantworten: Was macht jetzt jeder Bereich daraus, dass es so ein kontinuierlicher Prozess wird? Und nicht „Wir haben uns einmal zusammengefunden und eine gemeinsame Vision entwickelt und gehen dann alle auseinander in unser eigenes Königreich.“, sondern dass man trotzdem diesen Gruppenzusammenhalt aufrecht erhält.

Alexander: Jetzt sagt möglicherweise der eine oder andere Kritiker „Naja, ist ja schön und gut, aber die Leute sollen doch arbeiten und sollen zum Deckungsbreitrag beitragen.“ Was würdest du entgegnen?

Solveig: Ja, ich kann natürlich auch Bäume fällen und nicht die Axt schärfen, aber ich bin davon überzeugt: Unternehmen, die zukunftsfähig bleiben wollen, sollten sich auch für solche Formate die Zeit nehmen. Im Zuge der Digitalisierung und alles wird schneller und weiter – brauchen wir Mitarbeiter im Unternehmen, die intrinsisch motiviert sind und die hinter der Vision stehen und die eigene Ideen entwickeln, die auf die Vision einzahlen.

Aus meiner Sicht schaffst du das nicht, indem du Arbeit verteilst und sagst „Du machst das. Du machst das. Du machst das.“ und Zahlen, Zahlen, Zahlen, sondern in dem du den Leuten den Freiraum gibst, sich selbst auch ein bisschen zu entfalten und sich selbst ins Unternehmen einzubringen, weil jeder Sinn stiften möchte und das ist eine Möglichkeit, um Sinn zu stiften im Unternehmen und auch die Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen.

Alexander: Super. Wenn jemand mehr wissen will, Solveig, wo findet er Informationen über das Thema Future Search, über dich? Wo kann er sich informieren?

Solveig: Über mich gibt es Informationen auf meiner Homepage www.solveig-steinmeier.de. Und auf jeden Fall beim PM-Kickoff am 15. November. Der Ort wird Frankfurt oder in der Nähe von Frankfurt sein. Da geht es um das Thema Change, und dann wird es auch möglicherweise das eine oder andere zum Thema Future Search geben.

Mit dem Rabattcode PMKICKOFF2019 gibt es fünfzig Prozent Rabatt auf den Ticketpreis. Jetzt schon buchbar.

Wir freuen uns auf dich!

 

Shownotes

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